El mapa de valor: acciones diseñadas e implementadas para crear valor tanto para la empresa como para las comunidades

Las empresas pueden adaptar instrumentos gerenciales como el Balanced Scorecard (BSC) para implementar estrategias de negocios enfocadas en el desarrollo sostenible y generar valor tanto para sus accionistas como para las comunidades.

El Centro de Estudios en Sostenibilidad de la Escuela de Administración de Empresas de São Paulo, de la Fundación Getulio Vargas (FGV EAESP), o FGVces, junto con RedEAmérica y la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), elaboraron un documento-guía para orientar en esta dirección a las empresas y a los inversionistas sociales privados. 

El próximo 16 de agosto se realizará un Webinar dirigido a miembros de RedEAmérica para presentar la guía ¿Cómo identificar oportunidades desde los negocios para contribuir al desarrollo de las comunidades? 

*Artículo escrito por Lívia Menezes Pagotto y Camila Yamahaki publicado en GV-executivo, una revista de gestión la Fundación Getulio Vargas (FGV EAESP). 

Es notoria la inclusión, en las estrategias empresariales, de acciones que contribuyen al desarrollo sostenible. Las empresas pueden incorporar aspectos socioambientales en sus modelos de negocio a través de cuatro caminos complementarios: por medio de la creación de productos y servicios dirigidos a la población más vulnerable; la inclusión de criterios socioambientales en el proceso de producción; la inclusión de proveedores de la base de la pirámide en la cadena de valor; o la promoción de mejores condiciones socioeconómicas en las comunidades del entorno.

AMPLIACIÓN DE PERSPECTIVA

Las acciones diseñadas e implementadas para crear valor tanto para la empresa como para las comunidades involucradas pueden garantizar una mayor continuidad y legitimidad de la estrategia. El Centro de Estudios en Sostenibilidad de la Escuela de Administración de Empresas de São Paulo, de la Fundación Getulio Vargas (FGV EAESP), o FGVces, junto con RedEAmérica y la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), elaboraron un documento-guía para orientar en esta dirección a las empresas y a los inversionistas sociales privados.

El documento guía tomó como base un instrumento conocido en el medio empresarial, el Balanced Scorecard (BSC), adaptando el mapa estratégico tradicional para incorporar la aspiración de generación de valor social para las comunidades. Entre las adaptaciones se encuentran:

• La perspectiva usual del BSC de “valor financiero” fue sustituida por la perspectiva de “generación de valor” para enfatizar en el abordaje de generación de valor tanto para la empresa como para las comunidades;
• La perspectiva de "valor para el cliente" fue sustituida por la de "stakeholders", dada la importancia de que la empresa consulte y se articule con diversos stakeholders durante la concepción y la implementación de la iniciativa;
• La perspectiva de “aprendizaje y crecimiento” fue sustituida por la de “aprendizaje y desarrollo”, reflejando así la necesidad de desarrollar y/o fortalecer las capacidades de los equipos internos y de alinear la cultura empresarial a los principios del desarrollo sostenible.

El cuarto pilar del mapa estratégico tradicional está conformado por los “procesos internos” que deben ser establecidos por la empresa para la implementación de la iniciativa.
 

CON LA IMPLEMENTACIÓN DE INICIATIVAS DE GENERACIÓN DE VALOR SOCIAL PARA LAS COMUNIDADES, LAS EMPRESAS PUEDEN TENER GANANCIAS EN TÉRMINOS DE RENTABILIDAD, EFICIENCIA, MANTENIMIENTO DE LA LICENCIA SOCIAL PARA OPERAR, REPUTACIÓN, INNOVACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS.

EL CAMINO PARA LA GENERACIÓN DE VALOR

Dentro de los beneficios generados como resultado de la adopción de iniciativas orientadas al desarrollo sostenible, las empresas pueden obtener, por ejemplo: mayor rentabilidad y eficiencia en sus operaciones; un ambiente de operación más favorable; el mantenimiento de la licencia social para operar; el mejoramiento de la relación con los diversos stakeholders; reputación e imagen; y atracción y retención de talentos.

Las comunidades, a su vez, pueden beneficiarse con: el mejoramiento en la calidad de vida, la generación de empleo e ingresos, la inclusión social, el fortalecimiento de las capacidades locales y el uso sostenible de los recursos naturales.

En el mapa estratégico, las acciones relacionadas con los stakeholders implican la articulación de la empresa con actores externos, como la presencia de la empresa en espacios de participación social para la discusión de temas de interés para las comunidades, la consulta a estos actores sobre sus expectativas y demandas sociales, la co-creación de indicadores de monitoreo del desempeño de la iniciativa y la creación de canales de comunicación de doble vía.

Este desarrollo conjunto de las acciones es fundamental para el éxito de la iniciativa, ya que:

• Las concepciones sobre el concepto de valor por parte de las comunidades y de las empresas pueden ser múltiples y diversas, al igual que el entendimiento sobre lo que significa el desarrollo para cada actor;

• Los actores empresariales, solos, no cuentan con los recursos ni las capacidades para desarrollar iniciativas de generación de valor social para las comunidades. Por lo tanto, el diálogo con los stakeholders externos debe convertirse en una práctica organizacional, haciendo que la empresa sea más apta para comprender el contexto y las demandas sociales y sea capaz de desarrollar soluciones pertinentes y relevantes para la comunidad;

• La percepción por parte de las empresas y de las comunidades del valor generado por las iniciativas que desarrollan conjuntamente contribuye a la continuidad de las acciones.
Dentro de los procesos internos, se destacan los siguientes: involucrar a la alta gerencia, a las diversas áreas de la empresa y a los institutos/fundaciones, ya que esto contribuye a darle mayor legitimidad a la iniciativa; establecer una estrategia que tenga en cuenta el core business de la empresa; planear y gestionar la iniciativa, identificando oportunidades de actuación, revisando políticas corporativas y adaptando procesos productivos; articular al gobierno interno de la iniciativa, creando una nueva instancia o aprovechando las ya existentes; establecer un proceso de evaluación de la iniciativa para conocer si está generando los impactos esperados; y comunicar la iniciativa internamente.

Finalmente, para que el proyecto se consolide, es necesario promover el proceso de aprendizaje. Esto incluye desarrollar las capacidades de los colaboradores para los procesos de construcción conjunta de las iniciativas de generación de valor social, para el diálogo con stakeholders externos y para procesos de evaluación de impacto; alinear la cultura empresarial a los principios del desarrollo sostenible, incorporando la innovación y el valor de la inclusión social; y promover la gestión del conocimiento sobre el tema, a través de la sistematización de buenas prácticas de generación de valor social para las comunidades.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Además del mapa estratégico, el BSC cuenta con una segunda herramienta de gestión que es el panel de control, el cual desglosa los objetivos del mapa en indicadores, metas y acciones. En el plan de acción, debe especificarse quién va a implementar las acciones, cuando, cómo y con qué recursos.

Finalmente, para la aplicación eficaz del BSC adaptado, las áreas clave de la empresa deben validar los instrumentos. Adicionalmente, los indicadores, metas y acciones deben ser monitoreados periódicamente y revisados continuamente para garantizar que se estén alcanzando los planes y, también, para que puedan realizarse ajustes a mitad de camino.

PARA SABER MÁS:

− FGVces, RedEAmérica y Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). Oportunidades de generación de valor social para las comunidades: una guía orientadora para empresas. Descarga versión en español y portugués 

- Roberto Gutiérrez y Rodrigo Villar. Grandes oportunidades para las empresas cuando integran asuntos sociales a sus negocios, 2017

- Robert Samuel Kaplan y David P. Norton. The balanced scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, jan/fev 1992.

- Michael Porter y Mark Kramer. Creating Shared Value. Harvard Business Review, v.89, n.1-2, 2011.

LÍVIA MENEZES PAGOTTO > Estudiante de Doctorado en Administración Pública y Gobierno de la Fundación Getulio Vargas (FGV) e investigadora del Centro de Estudios en Sostenibilidad de la FGV (FGVces) > livia.pagotto@fgv.br

CAMILA YAMAHAKI > Investigadora senior del Programa de Finanzas Sostenibles del Centro de Estudios en Sostenibilidad de la FGV (FGVces) > camila.yamahaki@fgv.br
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