¿Qué es una buena práctica?
¿Qué es una buena práctica?
Una buena práctica es aquella forma de hacer experimentada y susceptible de ser replicada, que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en las organizaciones, para producir resultados positivos siguiendo los lineamientos establecidos. No es una norma estándar a seguir, sino que presenta una serie de ejemplos probados, que han resultado eficientes en determinados contextos, que incitan a la creatividad y potencian cambios de forma proactiva.
Una buena práctica también puede definirse como aquellas soluciones eficientes para resolver un problema. Son prácticas validadas mediante su uso extensivo y la obtención de resultados positivos en contextos diversos, los cuales son confirmados por evaluaciones. Las buenas prácticas son aquellas que:
• Se han ejecutado con comprobada efectividad
• Pueden ser replicadas y aplicadas en otros contextos arrojando resultados similares
• Han cumplido o sobrepasado los objetivos trazados y han entregado los productos esperados,
• Son sostenibles en el tiempo
Los Fondos programa y su operación como alianzas
Uno de los propósitos más estratégicos al implementar y consolidar los Fondos programas dentro de RedEAmérica ha sido fortalecer la articulación y sinergia entre los miembros de cada nodo, a través del trabajo en alianzas.
Se aprovecha la experiencia de los miembros del Nodo y se busca estrechar lazos de trabajo para ganar identidad y pertenencia a este, a la vez que recogen e irradian experiencias, lecciones aprendidas y buenas prácticas a los miembros del Fondo y al Nodo en general.
La claridad y conciencia sobre esta tarea le imprime unidad a la alianza y le permite cohesionarse para avanzar en el logro de otros objetivos, tales como construir y consolidar capacidades organizativas y de acción colectiva de las organizaciones, ampliar la cobertura de acción, multiplicar los recursos disponibles, mejorar la efectividad de la intervención, aumentar el impacto en las comunidades de base y reducir los niveles de pobreza.
De la experiencia derivada de los Fondos programas de RedEAmérica se identifican diez buenas prácticas para entrar con pie firme al trabajo de alianza:
Buenas prácticas:
¿Qué es una buena práctica?
Una buena práctica es aquella forma de hacer experimentada y susceptible de ser replicada, que introduce mejoras en los procesos y actividades que tienen lugar en las organizaciones, para producir resultados positivos siguiendo los lineamientos establecidos. No es una norma estándar a seguir, sino que presenta una serie de ejemplos probados, que han resultado eficientes en determinados contextos, que incitan a la creatividad y potencian cambios de forma proactiva.
Una buena práctica también puede definirse como aquellas soluciones eficientes para resolver un problema. Son prácticas validadas mediante su uso extensivo y la obtención de resultados positivos en contextos diversos, los cuales son confirmados por evaluaciones. Las buenas prácticas son aquellas que:
• Se han ejecutado con comprobada efectividad
• Pueden ser replicadas y aplicadas en otros contextos arrojando resultados similares
• Han cumplido o sobrepasado los objetivos trazados y han entregado los productos esperados,
• Son sostenibles en el tiempo
1. Tener claro al crear el fondo que estará soportado por una alianza entre los miembros interesados
Al crear un fondo, el nodo debe tener claro que estará soportado por una alianza entre los miembros interesados en él. Esa alianza requiere una planeación de su trabajo que es distinta a la del fondo: requiere tiempo, dedicación; requiere expresar y concertar sus intereses, definir su misión, sus objetivos, sus resultados, cómo se complementan y relacionan los miembros, saber a qué se están comprometiendo.
En los casos en que este proceso de la planeación de la alianza y la negociación entre sus miembros no se ha dado, surgen desencuentros y descontentos frente a la definición y aplicación de criterios de acción del Fondo y sus resultados, que entorpecen la marcha del mismo y a la vez producen conflictos y frustración que llevan a erosionar la confianza entre los miembros de la alianza, situación que incide de manera negativa en la dinámica y desarrollo del Fondo programa.
Ante estas situaciones, la lección aprendida por los fondos y la buena práctica planteada es que se requiere, antes de la puesta en marcha del Fondo, sentar las bases para la planeación del trabajo de la alianza y la negociación de sus reglas de juego de acuerdo con los intereses de cada miembro.
En preciso entonces adelantar un ejercicio colectivo como alianza a fin de fortalecer y consolidar capacidades organizativas y de acción colectivas.
Las ventajas de desarrollar y emprender este trabajo colectivo, y este ejercicio de planeación y negociación como alianza, son:
• Reduce el nivel de incertidumbre en un espacio de trabajo compartido por
miembros que presentan diferencias marcadas en su forma de operación y
en sus intereses,
• Genera mejores condiciones de aprendizaje social porque propicia niveles de participación y compromiso más equitativos en un espacio de trabajo compartido,
• Facilita valorar los resultados de la alianza en términos de ampliar la cobertura de acción, incrementar los recursos disponibles, mejorar la efectividad de la intervención y aumentar el impacto en las comunidades de base,
• Aumenta el nivel de coherencia y sostenibilidad del Programa en torno de los objetivos propuestos y desarrollados,
• Proyecta una imagen de trabajo colectivo que respalda la acción del Fondo,
• Permite vincular nuevos miembros que si bien no están interesados de inmediato
en el DB, tienen la opción de conocer el proceso.
Conozca más sobre las alianzas aquí
2. Acordar y construir, entre los socios de la alianza, el propósito común del Fondo programa
Acordar y construir de manera conjunta y participativa, entre los socios de la alianza, el propósito común, las reglas de juego y los criterios de trabajo del Fondo programa, a partir de las expectativas e intereses de cada aliado.
"Como construyo las reglas, me comprometo a seguirlas" Eso genera apropiación, compromiso y confianza".
Se debe comenzar por identificar cuáles son los intereses que tienen cada uno de los miembros en el Fondo, incluidos los donantes, ya que son parte de la alianza y como tales entran en la negociación de los criterios.
Se deben analizar los intereses, comparar las expectativas, tratar de conciliar las diferencias y necesidades comunes de los miembros y alrededor de ello definir el propósito común del Programa/Fondo.
La creación del PFNC estuvo precedida de un proceso de planeación participativa, orientado por una consultoría externa y con participación de todos y cada uno de los socios de la alianza. Hubo un levantamiento inicial del perfil, intereses y expectativas de cada miembro y a partir de ahí se construyó colectivamente el objetivo, se acordó la creación del Fondo Concursable y sus reglas de juego, se definieron los criterios para la selección de las áreas geográficas de intervención y los criterios y procedimientos para la selección de los perfiles y proyectos de las organizaciones de base.
A lo largo del desenvolvimiento del Programa Fondo Nacional Colombiano se han presentado dificultades, conflictos, desacuerdos, pero el hecho de haber construido juntos las reglas de juego ha derivado en un mayor respeto al proceso y una creciente disposición a revisarlas si es necesario para ajustarlas colectivamente.
Programa AEL: En el Nodo Argentino partimos de experiencias muy diversas y de un gran nivel de desigualdad. Esto se tradujo en posicionamientos distintos, manejo de información distinta, por tanto el Programa fue liderado por dos fundaciones. Así no se generaba confianza. Hay diferencias bastantes marcadas entre nosotros: unas fundaciones son parte de plantas productivas insertas en comunidades, que deben responder a esas comunidades, otras tienen su origen en bancos, son prestadoras de servicios en general y no tienen un territorio y una comunidad específica a quien deben responder, el tipo de trabajo que llevan adelante es diferente. Eso establece diferencias muy marcadas que se deben trabajar desde un inicio en la planeación del programa.
La experiencia comparada entre los Fondos programa que iniciaron actividades sin desarrollar un ejercicio previo de planeación participativa del mismo, frente a otras que surtieron este paso, permite identificar la importancia de acordar de manera conjunta el propósito común, las reglas de juego, los criterios de trabajo respecto de aportes, las áreas geográficas de intervención, el tipo de apoyo a las ODB y a los proyectos, los criterios de selección de proyectos y otros aspectos más.
Ello afianza el trabajo del Fondo programa y genera confianza, transparencia, responsabilidad compartida y compromiso de los miembros y con el Fondo. Esta buena práctica es aún más importante cuando existen experiencias como el caso del Proyecto SUMA de Perú donde existen dos donantes.
Las ventajas de construir colectivamente el propósito común y las reglas de juego del Fondo, son:
• Partir de acuerdos sobre objetivos, líneas temáticas de apoyo a proyectos y áreas
geográficas de intervención y no tener que elaborarlos sobre la marcha,
• Durante el desarrollo del proyecto se van dando cambios del contexto que
introducen ruido(cambio de directivas de la fundación, cambios de los equipos
técnicos, otros) que de no estar soportados sobre acuerdos y criterios establecidos
desde el inicio introducen mucha incertidumbre al desarrollo del proyecto y grandes
desencuentros.
• Generar confianza y consolidar la alianza
• Ofrece solidez y sostenibilidad al desarrollo y ejecución del Fondo.
3. Crear una estructura de funcionamiento y gestión del fondo, diferenciada del nodo
Crear una estructura de funcionamiento y gestión del fondo, diferenciada del nodo, y soportada en una alianza, en dialogo constante con el nodo.
Una buena práctica identificada y propuesta para la gestión de un Fondo programa, que debe tener en cuenta las características específicas y la cultura institucional de cada país, recomienda asegurar una estructura de funcionamiento y gestión del Fondo diferenciada del Nodo y soportada sobre una alianza consolidada.
Esto permite tanto a uno como a otro, pero en particular al Nodo, planear y coordinar de manera más adecuada sus estrategias y acciones, más si el Fondo está integrado solo por algunos miembros del Nodo.
Las experiencias contrarias a este esquema, demuestran que los Fondos se han visto sometidos a los vaivenes de las decisiones e indecisiones del Nodo, afectando, de una parte la dinámica del fondo en su respuesta institucional y en el logro de sus resultados. Y de otra, entorpeciendo al Nodo en el desarrollo de sus funciones ya que la dinámica del Fondo absorbe su atención y concentración.
Entre las ventajas de esta buena práctica, están:
• Claridad, concreción y agilidad en la toma de decisiones del Fondo y
en la operación del mismo,
• Transmite y proyecta una imagen del Fondo con mayor claridad "Quienes Somos",
• Libera al Nodo de los aspectos operativos del Fondo y le permite centrarse
en las tareas de coordinación, representación e impulso de la Red.
4. Socializar la información y aprendizajes derivados de la experiencia del fondo
Socializar y transferir al nodo y a la red toda la información y aprendizajes derivados de la experiencia del fondo.
Es preciso crear espacios planeados que permitan que las experiencias y lecciones del Fondo programa sean conocidas y analizadas por el Nodo, más si se tiene en cuenta que estas acciones son estrategias del Nodo, que se articulan a otras para lograr los objetivos propuestos como Red.
Para que eso ocurra y fluya la información en doble vía, se propone planear la creación de espacios de encuentro y dialogo, destinar tiempo y recursos para ello, bajo la responsabilidad y coordinación compartida entre los participantes del Fondo y el Nodo.
Se debe crear un espacio de presentaciones e informes sobre los avances y resultados de los Fondos programas al Nodo y generar una voluntad e interés para socializar e informar. Esta tarea se facilita cuando existe un plan de acción del Nodo, que permite realizar una mirada más comprensiva de sus actividades y establecer una relación y complementación entre las mismas.
El procedimiento utilizado por el PFNC es el siguiente:
"Los miembros de programa han querido captar el interés de todos los miembros del Nodo. Se sentaron a pensar estrategias para hacerlo. Se han implementado dos estrategias. 1) cuando la Unidad Ejecutora va a presentar su informe de avance invita a todos los miembros del Nodo o se hace utilizando un espacio del Nodo. 2) Vincular a otros socios del Fondo a diferentes actividades del Fondo: todos los miembros van a visitar proyectos del Fondo a través de pasantías y así se comparten experiencias en campo. Se hizo en Sincelejo y nos acompañaron dos miembros que no son del programa. Incluso se invita a quienes no son ni del Nodo".
Una herramienta auxiliar que ofrece una gran oportunidad para disponer, consultar y socializar información de los Fondos programa hacia cada uno de los Nodos y hacia la Red en su conjunto es la Plataforma de Información recientemente creada por RedEAmerica en la web. Tal herramienta debe ser alimentada de manera permanente por las coordinaciones de los Fondos programas, de manera que pueda ser consultada y analizada en los espacios de trabajo conjunto entre los Fondos y los Nodos.
5. Promover una dirección y coordinación del fondo que responda a la alianza
Promover una dirección y coordinación del fondo por parte de un ente, previo consenso de la alianza y que responda a la alianza
Un análisis comparativo entre iniciativas cuya dirección y coordinación recae en uno de los miembros de la alianza, frente a un Fondo programa cuya coordinación es ejercida por un agente externo a la alianza, permite identificar mayores ventajas para estas últimas. Esto permite un trabajo más equilibrado entre los miembros de la alianza y evita el desgaste que debe enfrentar el miembro que asume el manejo del Fondo.
Ello NO quiere decir que deba hacerse una dirección y coordinación externa del Fondo. Más bien, el análisis lleva a recomendar y pensar en un tipo de dirección y coordinación más estratégica que asegure autoridad, garantice control y manejo sobre el Fondo programa, de manera que haya articulación de actividades, seguimiento permanente, rendición de cuentas, evaluación y retroalimentación.
Tal dirección y gestión puede estar a cargo de una persona (contratada o del equipo de un miembro) o puede ser una empresa, previo consenso de la alianza.
Lo que requiere tal dirección es que ejerza autoridad, control, una mirada estratégica, una adecuada gestión que rinda cuentas y que la decisión sobre esta dirección y coordinación sea tomada en consenso por la alianza y le reporte a ella.
Entre las ventajas de una dirección y coordinación de este tipo están:
• Equidad en el nivel de compromiso de los socios frente a la participación en la
ejecución y dirección del fondo,
• Mayor fluidez en las relaciones entre los miembros de la alianza,
• Concentración y dedicación de los miembros en el cumplimiento de sus funciones
en la ejecución del Fondo y como fundaciones acompañantes,
• Fluidez en la toma de decisiones.
6. Diferenciar dos instancias de gestión para el fondo: una política y otra técnica
El fondo debe mantener diferenciadas dos instancias de gestión:
una política, y otra técnica
Existen diversas experiencias en la dirección y gestión de los Fondos. El Proyecto SUMA las ejerce mediante un comité directivo integrado por la IAF, Codespa y los dos directores de las fundaciones miembros de la alianza, Fundación Atocongo y Fundación Los Andes de Cajamarca. Y la ejecución está a cargo de la Unidad Ejecutora dirigida por Codespa.
En el PFNC el Consejo Directivo está integrado por los ocho directores de las fundaciones miembros de la alianza y el programa lo ejecuta el Consorcio para el Desarrollo Comunitario, ente externo a la alianza. En el Fondo BR la dirección recae sobre un comité integrado por el Nodo y la gestión operativa la ejercen dos comisiones: la Comisión de Selección de Proyectos y la Comisión de Aprendizaje.
El Programa AEL tiene un Comité Directivo integrado por los miembros del Nodo y un Comité Ejecutivo conformado por el staff de los miembros del programa.
En PorAmérica el Consorcio para el Desarrollo Comunitario alberga su Unidad Ejecutora. Acompañan a tal Unidad ejecutora un Comité Consultivo del Programa y un Consejo Directivo de Evaluación de Proyectos. Este Comité Consultivo 1 es único en el conjunto de Fondos programa, ya que allí están representados los órganos de gobierno de la Red, punto estratégico pues se establece una conexión directa del programa con la RED. Además de esta estructura central, existe una a nivel descentralizado en cada país miembro, integrado por un Coordinador Técnico del Programa y un Comité de Evaluación de Proyectos.
Si bien cada esquema responde a las características nacionales y a los acuerdos establecidos con los socios cofinanciadores, es claro para las diversas iniciativas que en la gestión de un Fondo, se deben diferenciar claramente, como buena práctica, dos instancias de gestión: una política y una técnica, que deben dialogar de manera permanente y estrecha.
En efecto, se recomienda organizar una instancia política de dirección, donde se toman las grandes decisiones, sobre lineamientos generales respecto de áreas geográficas de intervención, apoyo a los proyectos, criterios de selección de los proyectos. Reúne a los miembros directivos del Fondo programa y debe estar separada de la estructura de gestión del Nodo, más en el caso en que no todos sus miembros participan del Fondo. Esta instancia no se puede obviar.
Y, una instancia técnica, encargada de operar, coordinar y monitorear la gestión y aprendizaje del programa a partir de los lineamientos del nivel político. Por lo general son instancias colegiadas integradas por miembros del Fondo programa, al estilo de una Secretaría Técnica.
Algunos factores de éxito al disponer de una instancia técnica diferenciada de la instancia política, son:
• Capacidad para dedicar tiempo completo al acompañamiento y seguimiento de la
operación, ejecución y coordinación del programa, para responder a todos
los compromisos y actores,
• Además de las funciones operativas incorpora actividades estratégicas y
programáticas, que provocan el aprendizaje durante la gestión del Fondo,
• Contribuye y facilita la gobernabilidad del Fondo programa.
7. Definir las áreas geográficas de manera concertada desde un comienzo
La definición de las áreas geográficas a trabajar en el Fondo es un tema que debe concertarse desde un comienzo por el Fondo programa, de manera participativa y como parte de las reglas de juego.
Los criterios sobre definición de áreas geográficas a trabajar y el tipo de aportes a los proyectos son elementos muy sensibles de las reglas de juego a establecer por el Fondo programa, desde un comienzo y de manera participativa. La razón es que están relacionados con aquellos beneficios que genera el trabajo en alianza y que motivan a realizar un trabajo articulado: "ampliar la cobertura de acción, multiplicar los recursos disponibles, mejorar la efectividad de la intervención".
De no producir tales resultados la iniciativa de la alianza -en este caso el Fondo- deja de ser atractiva a los miembros que la conforman y genera una frustración que puede conducir a erosionar la alianza, ya que se crea la idea o sensación de "que para eso mejor puedo seguir trabajando solo". Veamos un ejemplo:
El PFNC estableció durante la planeación participativa del Fondo programa el criterio según el cual actuaría en zonas geográficas en las que existieran más de dos fundaciones miembros del Fondo; así se aplicó para la primera convocatoria. El resultado fue que algunas fundaciones quedaron sin proyectos que atender del Fondo Concursable o con un número muy reducido de ellos. Esto produjo frustración entre algunos miembros y aunque se mantuvo la alianza porque había sido un criterio construido por todos, indujo un cambio del criterio para la segunda convocatoria.
En general, el criterio utilizado en la mayor parte de los Fondos programa para superar este tipo de problemas, es trabajar las zonas geográficas donde tienen su área de influencia las fundaciones, ya que muchas de ellas, por estatutos, deben atender esas y no otras zonas.
Además, la definición de las áreas geográficas a atender por el Fondo programa debe contemplar la factibilidad de ofrecer y prestar acompanamiento en esos lugares por parte las fundaciones acompañantes a los proyectos. Por ello la definición de las áreas de trabajo está amarrada a la estrategia de acompañamiento del programa, de manera que se asegure tal apoyo a los proyectos. El acompañamiento está trabajado en el capítulo 4 de este texto.
8. Crear un sistema que permita valorizar todos los aportes de todos
Emprender un esfuerzo, como política y como práctica de los Fondos programa, que permita crear un sistema para valorar todos los aportes, incluidos los realizados por las ODB a los proyectos, sean en dinero o en especie.
Si bien cada país puede establecer los aportes de cada miembro y su aplicación al programa, las iniciativas estudiadas presentan varias modalidades que se recomienda tener en cuenta para nuevas experiencias. Estas son:
Programa Por América: Cada miembro hace un aporte fijo que va a una cuenta común de Fondo Concursable para apoyar la operación y administración del programa y un aporte variable si se selecciona un proyecto a su cargo. Este aporte variable es en dinero y un porcentaje en especie. Genera estímulo para hacer una adecuada formulación de proyectos, y no genera la frustración de aporte al Fondo sin que sus proyectos sean respaldados.
PFNC: Todos los miembros de la alianza hacen un aporte fijo al Fondo y este va a una cuenta común del Fondo Concursable, desde donde se distribuye a los proyectos, de manera que cada miembro hace un aporte a los proyectos aprobados. Cada proyecto hace un aporte de contrapartida en dinero y en especie. El riesgo de esta modalidad es que no hay seguridad que cada fundación que aporta un recurso al fondo colectivo va a lograr un proyecto, ya que estos se seleccionan por competencia en el Fondo Concursable. Por tanto esta modalidad entraña un riesgo de frustración.
Fondo BR, Brasil: Por cada dolar de la IAF, los miembros del Fondo aportan dos. Del monto total establecido para un proyecto se hace la siguiente distribución: 1/3 son recursos IAF, 1/3 son recursos del Fondo Colectivo formado por aportes de todos los miembros a través de la cuenta que administra ICE y 1/3 del miembro que presenta y acompaña el proyecto. Estos últimos son recursos que van directamente a la organización de base. Adicionalmente, cuando el proyecto requiere apoyo técnico, la fundación acompañante hace aportes que pueden ser en especie: por ejemplo mediante la contratación de un técnico o experto temático para el proyecto.
Los fondos deben valorar cada vez con mayor rigor, como norma de conducta, los diversos aportes que se hacen a los proyectos, particularmente los que se hacen en especie, sean estos del Fondo, de las fundaciones acompañantes en forma de apoyo técnico o de las organizaciones de base, como contrapartida de cofinanciación.
En todos los Fondos programa se exige como requisito que las ODB aporten contrapartida, la cual puede ser en dinero o especie, característica que les exige desplegar gestiones a nivel local con otras organizaciones o comunidades, generando articulaciones con otros actores, lo que contribuye particularmente al propósito del desarrollo de base en relación a vinculación de actores y generación de capacidades colectivas. Sin embargo, se observa por parte de los Fondos programa cierto retraso para establecer un sistema que permita reconocer el valor de los aportes en especie, rubro que si bien puede no representar un monto importante, si debe costearse y visibilizarse, de manera que se haga un reconocimiento al esfuerzo de las organizaciones, lo que les permite empoderarse.
Para avanzar en la sistematización de los aportes en especie se recomienda revisar el Manual de Presupuesto de RedEAmérica 2 que contiene indicaciones y formatos, que pueden servir para registrar, valorar y contabilizar los aportes en especie.
9. El aporte (en dinero y especie) de las ODB sirve como medio para empoderarlas
El aporte (en dinero y especie) de las ODB a los proyectos afianza sus relaciones con otros actores y sirve como medio de empoderamiento de las ODB. Puede ser utilizado como criterio para selección de proyectos.
Desde el enfoque del desarrollo de base, esta buena práctica sirve para mostrar a las ODB que el "trabajo conjunto asegura ampliar la cobertura de acción, incrementa los recursos disponibles, mejora la efectividad de la intervención y aumenta el impacto en las comunidades de base. También, que los aportes que ellos hacen son complementarios a los de otros actores, para alcanzar un propósito común".
Así que las ODB deben hacer un aporte de contrapartida para la cofinanciación de los proyectos, que sea verificable y evaluable. Y tal contrapartida puede ser en dinero o en especie. Si bien para algunos aparece como "injusto" tal requisito, dada las condiciones de pobreza de las comunidades donde se trabaja, la mayoría estuvo de acuerdo con compartir una mirada diferente sobre el asunto, la cual valida que las ODB participantes en los Fondos programa hagan sus aportes de cofinanciación a los proyectos. Esta perspectiva está muy bien expresada por el Programa AEL:
De acuerdo con que no debe ser un criterio excluyente, pero el propio desarrollo de un proyecto de desarrollo de base exige utilizar o incorporar activos que están en la comunidad. AEL no ve a la comunidad como sujeto de carencias, por el contrario, tienen activos para aportar y la cuantificación de esos activos será la contraparte. Tampoco debe ser en efectivo, la mayor parte es en especie. Lo que se tiene que resolver es como valorar esos activos, que ellos (comunidad) los valoren y las fundaciones también. Ellos mismos dicen que no tienen nada y tienen mucho. La idea es que tomen conciencia de lo que tienen y cuáles son sus activos, es un paso importante en el proceso de empoderamiento de las ODB.
Para garantizar la cuantificación y valoración de los aportes en especie y hacerlos verificables y evaluables, el fondo debe orientar sus esfuerzos en dos sentidos: